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  • 執筆者の写真Takeshi Sekine

評価・組織体制の変更で注意すべきこと

 家業の会社へ移ってすぐに気が付いた事。それは上司部下の関係を示すツリー構造がいい加減だという事です。この会社だけでなく、多くの中小企業で誰が誰の上司なのか曖昧なことが多いんですね。今回は、私が評価制度、組織体制を変更した際に気を付けたことを書きます。



上司部下の関係を図式化する

 最初にやるべきことは、組織図を作ります。普通に組織図を作る。


そして次が大事です。上司部下の関係を図式化する。この際、いろんな部署の責任者を兼務する方もいると思います。特にアトツギの方であれば、技術部門から営業部門までの責任者を兼務することもよくある話です。望ましい図は、上司・部下の関係を表す図が、それぞれ1対1の関係で線引きされている必要がります。言い換えると、部下は評価者となる上司が1名しか存在しない関係性になっていないとまともな評価ができません。


しかし、殆どの中小企業では組織図はあれど上司部下の関係性を図式化したツリー構造が存在しない。。。この状態ですと、「誰が誰の上司なのか?」という事態になっている可能性があります。私が家業に入った時には、正にそのような状態で自分を評価する上司が分からないと答えている社員もいました。


という事は、部下を誰が責任もって育てるのかも曖昧という事になります。

いろいろ弊害が生じるので、組織を考える際に部下と上司が1本の線で繋がるように組織図とは別に上司部下ツリーを作図するようにしてみてください。




立派な評価制度が引き起こす思考停止

 過去にもブログで書いたことがあるのですが、評価制度というものは社員に点数をつける仕組みではありません。少なくとも私はそう考えています。


ただ単に年収、賞与、ポジションを決めるための査定システムであっては駄目なのです。

人事関係に強いコンサルに評価制度の導入を依頼しますと、そりゃ、素晴らしい制度を提案してくると思います。公平性を重視し、透明性があり、システムに数値を入力していくことで自動的に評価や得点が算出されるような仕組みです。



こういう状態を望む現場の声は良く聞きます。できる限り評価者の偏りを排除して客観性を高めるための複雑怪奇な人事評価制度です。


しかし、こういうものを要求する人は、人材育成という観点が抜けていることが多いのです。なぜならば、システマティックに答えが出てしまう評価制度では、評価する側が深く考えずとも点数を付けられてしまうので思考が浅くなる。管理者が部下を評価するスキルを高めるためには、自動化ではなく、どちらかというと単純な仕組みで上司が悩んだり考え抜かないと評価ができない仕組みの方が、管理職にとっては選球眼を鍛える機会となります。


しかし、人事コンサルが持ってくる評価制度というものは、そういう観点が抜けているものが多いと個人的には思います。




私の場合、管理職への権限を増やし(具体的には人件費予算の管理)、部下の給与も人事部ではなく現場の管理職が決めれるように仕組みを作りました。評価シートも極力シンプルにして面談をしっかりやらないと評価できない仕組みになっていました。


人事コンサルが持ってくる評価制度は真逆を行く仕組みになります。

私は、実際にこの仕組みで人が育ち業績も伸びました。個人的には、人事評価や組織はシンプルなものが良いと思いますね。詳しい内容をお聞きになりたい方は、ホームページのお問い合わせからご連絡ください。お応えできる範囲で質問にお答えします。



以上

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